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深度 | 这个缔造了大润发帝国的男人,输给了时代却赢得了零售人的心!

互联网热点2019-12-01 14:55:20

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顶尖老板思维

商战

创业报


作者:二毛

来源:破局(ID:wwwcy365)


前几天,大润发创始人黄明端宣布离职。

 

这位“陆战之王”,41岁从纺织业转行零售业,短短十年快速打败沃尔玛、家乐福等世界巨头,将一个卖场做到市值935亿元。他缔造的大润发,在大陆零售业开创了一个全新时代。



过去的21年里,黄明端一直很低调,如果没提到大润发,很多人都不认识他。尽管大家都在议论他被时代抛弃这个话题,但不可否认黄明端在传统零售这块的战绩是常人所无法企及的,尽管属于黄明端的零售时代过去了,但他也交出了一份沉甸甸的成绩清单。

 

今天,二毛给大家梳理了黄明端与大润发的故事,希望他的思考方式、待人接物态度、对商业的感知对零售从业者有所启发。

 

决心大,恒心也大

从小混混到成为高材生,只要他想做就一定能做到


早在接手大润发之前,黄明端的“大哥”气质就有所体现。

 

黄明端出生在台湾的一个农村,过于贫困的原生家庭,和排在七个兄弟姐妹最末的年龄,让他像许多农村子弟一样,从小极度拒绝上学读书。 

 

他曾自称逃学带着小弟们去打群架,去赌坊当看门小弟挣钱。用黄明端的话来说,如果没走正道(回学校读书),以他的个性,做个大混混,也是很合适的。

 

然而从小因为穷,母亲到处借钱给他凑学费,两母子受尽了别人难看的脸色和言语。这极大的挫伤了黄明端的自尊心,他常常暗自告诉自己:“你看不起我,我就要用事实证明给你看!”

 

读书那会,因为家里穷和母亲的尊严,黄明端冲着奖学金去学,后来拿到了奖学金,甚至从小混混一路逆袭成为高材硕士生;

 

认识润泰集团董事长尹衍梁之后,他受邀进入润泰做了纺织事业,一路从基层做到总经理级别,让润泰成为世界第一大格子布制造厂;

 

在做大润发之前,他与零售业只是顾客与商家的交易关系,却用了21年奠定了他一生的商业名声。



在创办飞牛网之前,黄明端从来没有主动出击过,他被命运推着往前走,但每次都打了一场漂亮的战争。

 

这种不怕输,一往无前的闯劲体现在他对大润发的管理上。尽管已经六十多岁,黄明端依然辗转在一线上,他常常会跟底下的人说:“你们都没有理想,没有坚持,你们到底想开什么样的店?没有坚持,不会达到你的目标。”

 

在大润发,黄明端十年如一日地工作,到了各地,一碗像吉野家的拉面就能管一顿饭。在各地巡店,门店员工看到他到来,无不自觉矗立问候“黄董好!”他也只是平和的挥手回礼,脑袋里其实一直在琢磨事情,或是盯着员工身后的货架去发现问题。

 

进入零售业之前,黄明端几乎从未逛过传统市场、大卖场,此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。然而,短短十年他就将大润发做成中华区最大的零售巨头,这种专注与用心,使得他缔造了一个个传奇。

 

聪明、勤奋、肯干、有恒心,这是黄明端人格深处非常了不起又不寻常的一面。


他是一个思维意志力服从身体行动力的人,也高度自律和自省。除了打打麻将,他没有任何生活爱好,不喜烟酒感官刺激之物,不喜美食,不慕华服。远离声色犬马,飞禽走狗之好。工作出差就算旅游一次,走在哪里看在哪里。看在眼里,想在心里,记在脑里的事情,只与工作有关。

 

胆子大,目标也大

41岁进入零售业,缔造门外汉逆袭内行的传奇

 

如今,大润发已经是个近千亿市值的企业。回到21年前,它还是个小卖场,那时候的黄明端还是个一窍不通的门外汉。

 

那时候,沃尔玛、家乐福已经抢占了极大的市场份额,位列全球连锁零售商前两名。而大润发要想跟这些巨头斗,简直是鸡蛋碰石头。

 

在润泰集团内部,包括黄明端自己,没有人做过零售。黄明端当时已经41岁了,他当时是润泰纺织的负责人,也就是做工业企业的。一个做工业企业出身的人,没有一天的零售经验,却要从头开始,还要挑战这个地球上,最成功的零售企业,这不是天方夜谭吗?

 

尽管如此,黄明端还是毅然选择踏进来,在润泰纺织工厂打拼的这14年,他熟悉掌握了润泰纺织模仿日本制造业精细化管理的方法,这在他后来管理大润发当中有所体现。

 

既然刚入门,什么都不懂那就先从学习、模仿开始吧。那时候,黄明端有事没事就到家乐福、沃尔玛、万客隆这些卖场转悠、琢磨,研究他们的仓储模式、经营模式、管理制度等。



大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营,但在大陆开到第三家门店的时候,黄明端在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态,转换为大卖场经营模式。

 

1996年初,大润发第一家大卖场,在台北润泰集团总部附近开业。一个完全效仿家乐福、万客隆、沃尔玛式的大卖场品牌自此诞生。

 

 创业初期,大润发高层都没有零售业经验,但几乎都有经营工厂的背景,工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。这种精细化管理也使得大润发所有的管理要素都已经被表格化、模式化。

 

一名大润发店长说道,“大润发的经营策略其实很简单,就是制造一个成功的模式,然后不断地复制、扩散。”

 

这都归功于黄明端的努力,他常常一个人提着行李箱走南闯北,曾经长时间过着上午还在东北穿着羽绒服,晚上就在海南穿着短袖衬衣到处选址的24小时飞行生活。



“看商圈,看当地人家庭住址,家电情况;看街上汽车多,脚踏车多还是电动车多;看行人的化妆,鞋子,穿着;还看当地餐厅旅馆的费用;就业情况和用电量也是硬指标。”

 

在台湾,有人将他誉为“零售界的郭台铭”,黄明端的老板、润泰集团总裁尹衍梁则称他为“狼王”,认为他是润泰最适合开疆辟土的猛将。

 

大润发创立之初,黄明端发誓要成为中国的沃尔玛。他豪言,“大润发要开的是超过一千家店!”

 

说干就干,并购门店、进军大陆,短短不到3年的时间,大润发成功将万客隆挤下第二宝座。后又与欧尚合资,引进更具国际观营运管理模式,开始迈向国际化。


当时的巨头——万客隆


截至2017年末,大润发在华门店总数达到384家,虽然目标才开了三分之一,但盈利能力早已超过沃尔玛。

 

在他管理期间,大润发有一项纪录令同行望尘莫及。自1998年进入大陆以来,大润发没有一家门店关闭,这在同行看来简直不可思议。

 

黄明端常常用过去的经历激励自己,他告诉同事:“你说哪一个企业家十年前的时候,会想到自己有今天这么大规模,你去问任正非、马云,十年前你问他们,都是凭着想象做的。我那时候半夜都在想着做做做。”

 

牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。现在回头看,这个天方夜谭,真的就实现了。

 

脾气大,冲劲也大

生意面前,面子不是自己的,是属于利润的

 

在创办飞牛网之前,黄明端在公司内部的火爆脾气,特别对得起他“狼王”的称号。

 

如果说任正非暴脾气,那么黄明端也差不多。有员工透露,不管是开会还是办公室面对面汇报,他一发起脾气来,就会把手上能顺手抓到的东西朝对方扔过去,无论对方职位高低。

 

做电商后,黄明端用的是一部时髦的三星NOTE3。过去,他一直用非智能手机,发脾气的时候,摔坏过好几部。


有员工透露:“他会拍桌子骂人,所有的东西都从办公室飞出来。”


其实,黄明端不是不给自己下属面子,就像他自称有生意人思维一样,在生意面前,面子既不是自己的,也不是对方的,而是属于利润的。

 

他不是怕打仗的人,在商战中,向来是“谁怕谁!”的霸气。



一次,大润发在台湾推出99块一斤卖樱桃的优惠活动,老对手家乐福见状,比着其价格打出樱桃一斤92块的电视广告。正和家乐福总经理一起境外参观的黄明端知道后,马上通过越洋电话指挥同事,把价格狠降至一斤88块,打得家乐福毫无还手之力。

  

“Peter(黄明端英文名),你也不要这么狠,我跟你一起出去,你还这样打我。”家乐福总经理无奈说道。

 

这还不止,有一次大润发在台湾开新店,结果竞争对手找了一个司机前来捣乱。那司机开了一辆大卡车,直接横在了大润发的门口,一下子挡住了通道,客人进出不得。

 

黄明端上前一看,二话不说,走到司机面前,把手搭在卡车司机的肩膀说,“兄弟,你麦按呢,这碗饭是小弟在捧的啦。”司机哪里会想到一个超市负责人居然有如此浓烈的江湖味,吓得赶紧开车跑了。

 

从此,在台湾没有多少人敢招惹他。

 

2003年,大润发所在的润泰集团决定进入大陆开大卖场的时候,黄明端担起了这个重担,他还立下两个军令状,一是10年之内,要在大陆开100家店;二是,超越沃尔玛家乐福,成为市场第一。

 

此话一出,招来一阵嘲讽。因为当时第一的是沃尔玛、家乐福这样的外资零售品牌。

 

但是让人震惊的是,不到十年的时间,黄明端立下的将军令状都实现了。2008年,大润发在中国连锁零售百强榜上排名第七,在外资连锁零售企业排名第二,仅次于家乐福。

 

2009年,大润发在大陆地区超过了沃尔玛; 2010年,大润发成功取代家乐福成为大陆零售百货业冠军;而开一百家店的目标,在2011年实现。


排名全球第二大零售品牌的家乐福

 

这几年,时间让黄明端变得安静宽容。但他一往无前的冲劲依旧在。

 

大润发之所以屹立至今,很大一部分是来源于选址的准确性。一般黄明端选择的位置,都会大卖。

 

为了选块好地方,一个点他会看一个小时,把所有的风险都评估进去,创业早期,黄明端几乎全年无休,忙着到全国各地看土地。

 

而且看店一个小时,他要看数十个指标,并形成一套标准。虽然不是零售业科班出身,但黄明端对选址极其严苛,大润发在大陆开了三百多家门店几乎没有失手过。

 

创业早期,黄明端接任大润发时,前任高管带走了一大批至今还偶尔被黄明端念想的大润发高管、资深区总、店总。走掉的大批高管,让大润发在银根不利的情况下,遭遇了有兵无将的窘境。

 

这无疑对黄明端是极大的挑战,在接手后,他做了三件主要的事:开店,精细化管理,以及梳理总部主导商品采购、全国五大区垂直、一线门店负责业绩的架构机制。

 

这一调整,大润发开拓了一套独有的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

 

好奇心大,本事也大

向全世界学习,带领大润发成功坐上国内第一零售巨头的宝座

 

黄明端是一个向全世界学习,集众人之长做自己的人。


他曾对媒体说:“我的生鲜一部分买货操作是学美国的,但是整个商店的设计是学欧洲的,商品的选择是学大陆的。”

 

说到黄明端的打法,很多业内人的评价是“先模仿,再超越”。

 

他常常不耻下问,跟同行学习,跟专家讨教,但更多是自己去琢磨透。

 

走访观察国内大卖场市场后,他发现,相较于万客隆的冷清,家乐福却异常火爆。于是,在大陆开到第三家门店时,他果断叫停仓储模式,以家乐福为标杆,转为大卖场经营模式。

 

效果随即显现,1999年,大润发创下240亿元人民币的营收,将万客隆甩在身后。

 

2000年12月21日,润泰集团与法国欧尚集团合资,在大陆推进欧尚和大润发两大品牌的卖场业务。黄明端抓住契机,疯狂学习欧尚的营运经验,甚至拷贝了欧尚几乎所有的内部营运文档。


法国欧尚集团

 

同样是学习,很多零售品牌虽然有将陈列、进货产品等都拷贝过来,但怎么模仿还是逃不过倒闭的命运。

 

研究门店多年的零售业管理专家胡春才说道,“大润发学习能力超强,只要行业里做得好的,它都可以在自己的店里迅速复制,并且比你做的还要好。”

 

黄明端就像一个无师自通的武林高手,编采百家之长,又不拘泥一格。

 

同样是看店,看过以后很多东西只有他能看到眼里,他提出来后众人才意识到。这种学习到精髓,又将精髓升华的方式,只有黄明端能做到。

 

此外黄明端又有所创新,有一次,他发现美国东部的Wegmans超市生鲜卖得最火、最有气氛,就把他们的做法学过来。

 

“他经常讲卖场就是作秀,要秀给顾客看。Wegmans的员工非常热情,员工对待顾客的态度,试吃、现场展示、现场陈列都做得非常好。所以,今天我们店里的生鲜卖场就有点像Wegmans,百货像英国的Target。”大润发的员工说道。

 

当然也不是每个模仿都成功,要找到适合品牌发展的运营之道。一开始,黄明端也摔了跟头,当时模仿的是欧洲零售巨头万客隆的仓储式销售业态,结果第一家店开出来,反响并不好。

 

经过不断的尝试与探索,大润发才找到属于自己的运营模式。

 

有人评价,黄明端性格有其两面性,潜伏时极为隐忍,得势后又极为强势。


他开启了全新的大卖场时代,有人说大润发是中国大陆最成功的零售大卖场。2009年,大润发在中国连锁百强排行榜上,就超越了沃尔玛和家乐福,成为大陆市场的大卖场冠军企业。

 

在中国,最崇拜沃尔玛的创始人,是刘强东。但在中国大陆,比沃尔玛更值得学习的是大润发。京东的高管曾经在投资方的带领下,专门组团来大润发学习取经。2014年,美团的王兴也带着高管去到上海的大润发总部拜访过。

 

其实王兴也好,京东的高管也好,来大润发都是为了见一个人,大润发帝国的缔造者,黄明端。




首先,他用丰田模式来管理零售。

 

据从大润发离开的员工讲,大润发内部有一本厚厚的手册,业内俗称是“大润发的葵花宝典”,正式的名称叫“SOP标准作业程序”,也叫“营运人员规范手册”。这本手册规范了卖场工作的方方面面。据离职员工说,碰到事情,根本不用问主管,也不用自己去想,去手册上查一下该怎么做,都有。

 

从管理、服务、运营到采购,都标准化了,这种标准化的极致,不会因职员、店长的改变而发生变化,每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程,然后反复实践改进。

 

其次,做数据用过去14年在纺织业学到的精细化管理来执行。

 

不管是对商品,还是对人,大润发都有一套完整的细节管理流程,全部表格化,极其精细。

 

在大润发的门店,都配有一名专门的IT系统员工,这个人每天早上6:30就上班,到了卖场以后,他要从系统里打印超过一尺厚的报表,这些报表经过细致装订转交给采购、营运、客服后勤等各个部门的责任人,店铺运营完全通过系统的各种报表来指挥着。


 

比如对于商品的管理,大润发将商品的管理一共分了九类,比如正常销售、新品试销、策略性大宗商品、删除商品等等。对商品有了这种细致的区分后,很快就可以看出来谁卖的好,谁卖的不好,一些销售不佳的产品会被列入黑名单,例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后20%的、或者发生3次以上订单未到货情形的,就要进黑名单了。

 

在大润发,还有一大法则是追求极致的效率。

 

在大卖场里,最让人烦的一件事就是收银时排了很长的队,体验很不好。怎么才能提高效率呢,大润发规定,收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点,大润发特别训练收银员的扫描速度,不达标的不可以上岗。

 

而且在收银台,我们经常会看到一些前面顾客不要的商品,就扔在那,这些商品就像孤儿一样,是对卖场损耗最大的。大润发就专门设了一名值班课员,这个人会戴一顶鸭舌帽,专门负责收集这些“孤儿商品”。而且这种收集活动每天一共九次。

 

在超市里,最容易发生损耗的还有生鲜产品。因为水果蔬菜翻的人多,经常会被翻乱,或者破损。大润发蔬果科在每个卖场都有十几个人,人数几乎是同等卖场的两倍,其核心工作就是补货、整理。而且需要补的蔬菜水果就在货架下面,方便理货员随时补货,因为随时补货这样大润发的蔬菜水果被乱翻的几率就会变小,大约只有其他卖场的20%到30%,这么一来,生鲜商品破相的概率大大减小。

 

黄明端对于细节的掌控,超出你的想象。这种每日精进的思维,正是丰田等日本企业的核心,也是大润发的精髓所在。

 

仁心大,能量也大

“员工是用来鼓励的,不是用来骂的”

 

上文中有提到,黄明端会直接对员工发脾气,不论职位高低。

 

尽管如此,大润发的员工流失率为零,这离不开黄明端的人性化管理。

 

2001年,他的上任同事带走大批高管后,黄明端做了一件只有胖东来也许才会做的事情,每个员工都能获得公司分红。这个在大润发内部称作eTBS的人人分红计划,从总部高管到门店员工,每年都会根据自己购买的份额基数和门店业绩,按比例拿到分红。少则几千,多则几万、几十万。 

 

他对员工是发自内心的好。大润发和飞牛到现在的中层以上团队,每月手机话费还是公司给予补助,并远远超过一般人的使用额度。



这种良性的雇佣文化由浅到深,在沟通上大润发也是极其高效。全公司全国门店全体12万名员工必须一个声音、一个目标、一个动作。内部意见调和和动作统一,不存在丝毫沟通阻碍。

 

这些都来源于,黄明端的用人宗旨:“员工是用来鼓励的,而不是用来骂的。”

 

不管是老板与员工,还是员工与员工间,都在传承这种企业文化。

 

有这么一个故事。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难,原因在于店员不好意思开口,于是他每天会选两个时段在店里转,只要发现有员工没有说“欢迎光临”,就要求其跟随其后一起喊“欢迎光临”影响其他的同事,结果越来越多的同事开始加入进来。

 

这种人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。

 

黄明端不是一个擅长开玩笑的人,但对员工的玩笑或不够得体的冒失之语,他却又像一个已入化境的长辈,看着只是未脱青春之气的晚辈们,随意让他们在自己面前释放着自我。偶尔Get到员工玩笑的关键点,他也会放声大笑。

 

甚至与一些老员工早已形成了一种战友关系,以至于后来大润发决定入局电商创办飞牛网,结果收效并不好时,追随了他几十年的老部下,眼看着飞牛收不住的状况,担心他一辈子从未失手的商业名声,会毁在这只“飞不起的牛上”(某总部高管原话)。

 

他们的着急,已经到了无所不用其极的程度。只要对飞牛网好,飞牛网那边需要什么,我这个部门能给的,一定给到。“为飞牛做事,就是为黄董做了事”。

 

他身边的人,尤其是跟随了多年的人,无论职位高低,是真心尊重、服从乃至崇拜他。没有做出电商氛围感的黄明端,自身却完美的具备了一个商业领袖的氛围感。他身上集合了一个公司董事长、一个品牌的灵魂、一个富有深刻商业修为及一个行业领袖的全部正能量。

 

这个输给了时代的男人,战胜了所有的对手,却在电商这一战摔得头破血流,最终选择牵手阿里巴巴。

 

回顾这数十年,黄明端从未停止过脚步。为了奖学金,从小混混变成学霸;不懂零售业,向同行学习;加入全然不懂的电商,将自己清零,从搞清楚什么是UV开始。

 

这位缔造大润发帝国的王者,如今卸甲归来,却依旧挡不住身上那抹光芒。


本文为破局(ID:wwwcy365)原创,作者:二毛;

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